Das Newsroom-Prinzip: Interne und externe Kommunikation zusammenlegen?

Viele Unternehmen haben die Trennung zwischen internen und externen Kommunikationsabteilungen aufgehoben. Der Trend zum themenorientierten Arbeiten ist nicht neu, hat aber in der Corona-Pandemie an Fahrt aufgenommen.

Telekom, Lufthansa, RWE, Daimler, Deutsche Bank, zuletzt Bayer und BMW: Das sind nur einige Konzerne, die in den vergangenen Jahren ihre Contentproduktion in einem Newsroom zusammengefasst haben. Externe und interne Kommunikation sind in diesen Unternehmen keine getrennten Bereiche mehr. Die Philosophie dahinter: In der themenorientierten Kommunikation und im Marketing sollen die Themen im Fokus stehen – und nicht die Kanäle für die einzelnen Zielgruppen.

Newsroom-Kommunikation: Mehr Kanäle, mehr Abwechslung

Vier Gründe geben Unternehmen für die Zusammenlegung von interner und externer Kommunikation an:

• Der Themenfokus macht effizient. „Sich auf Themen anstatt primär auf Kanäle zu spezialisieren, erhöht die Effizienz, stellt sicher, dass wir auf allen Plattformen mit der gleichen Stimme sprechen, und erhöht zudem die Abwechslung im Arbeitsalltag“, schreibt Christian Maertin, Head of Corporate Communications bei der Bayer AG, bei LinkedIn. Bayer hat 2020 seine Kommunikationsabteilung neu aufgestellt.
• Interner Content bleibt nicht mehr intern. Was schon früher nur schwer möglich war, ist in digitalen Zeiten fast unmöglich: Inhalte bleiben nicht mehr nur in ihrer Zielgruppe. „Eine Trennung zwischen extern und intern ist nicht mehr zeitgemäß“, erklärt Cornelia Hentschel, Abteilungsleiterin Corporate Content & Creations bei der Daimler AG, die schon vor Jahren das Newsroom-Prinzip einführte. „Alles, was intern ist, ist heute de facto auch extern – es bedarf nur eines Screenshots oder einer Weiterleitung, schon ist eine Intranetmeldung mit einer großen Öffentlichkeit geteilt.“
• Content für alle heißt mehr Reichweite. Als die Commerzbank ihr internes Magazin von Papier auf App umstellte, nutzte sie den digitalen Schwung für eine Öffnungsstrategie: Heute ist der „Commerzbanker“ ein Webmagazin, das ebenso intern wie extern verfügbar ist. Interne Themen bekommen so mehr Reichweite.
• Interne Themen sind Employer Branding. Um Fachkräften Insights zu bieten, werden heute Themen extern gespielt, die früher nur im Intranet aufgetaucht wären. So postet die Bonner BWI GmbH, die IT-Dienstleisterin der Bundeswehr, zum Beispiel regelmäßig Porträts ihrer Mitarbeitenden auf LinkedIn, um ihre Marke als Arbeitgeberin zu stärken.

Welche Nebenwirkungen hat die Fusion von Kommunikation?

Natürlich kann man nicht allen Zielgruppen dasselbe servieren – die Kantinennews zum Beispiel dürften nur Mitarbeiter*innen interessieren. Es geht auch nicht darum, Kanäle zusammenzuführen, sondern die Produktion zu verschlanken. Und dafür bringt eine Zentralisierung tatsächlich Vorteile: Es ist schließlich wenig sinnvoll, wenn sich mehrere Kolleg*innen in mehreren Abteilungen mit ein und demselben Thema beschäftigen, um dann in Parallelarbeit eine Pressemitteilung, eine Intranetmeldung und Social-Media-Inhalte zu produzieren. Doch das Zusammenlegen ist auch mit Herausforderungen verbunden:

• Es braucht einen Change-Prozess, der erst einmal durchgestanden werden will. Wo früher Zielgruppen-Spezialist*innen alle Inhalte für ihre Kanäle aufbereiteten, müssen heute Themenverantwortliche zielgruppenübergreifend denken. Dazu müssen neue Rollen und Prozesse etabliert werden. Bei Bayer war das vor der Umstellung allen bewusst, sagt Christian Maertin: „Die Entscheidung ist niemandem von uns leichtgefallen, weil sie natürlich bedeutet, dass sich viele über Jahrzehnte praktizierte Arbeitsabläufe signifikant verändern.“
• Die Anforderungen an die Mitarbeiter*innen steigen. Das betrifft sowohl die technischen als auch die kreativen Skills. Nicht jede*r Kommunikator*in hat etwa schon Social-Media-Erfahrung gesammelt, muss aber nun trotzdem auf Instagram und LinkedIn posten. Und nicht jede*r war schon so sehr Fachexpert*in, wie sie oder er es als Themenverantwortliche*r sein muss.
• Alle müssen mehr kommunizieren. „Man muss den Newsroom zuallererst als Kommunikationsplattform begreifen. Dafür braucht es Foren, um sich auszutauschen und Informationen zu teilen – und zwar lieber mehr als weniger“, sagt Ralf Drescher, Head of Newsroom bei der Deutschen Bank.

Wer setzt den Sound, wenn alle alles spielen?

Ob Konzern oder Mittelständler: Unternehmen, die ihr Marketing und ihre Kommunikation neu aufstellen, stehen alle vor denselben Problemen. Zum Beispiel der Frage: Wer hält einen Kanal eigentlich zusammen, wenn nur noch die Themen im Fokus stehen? Wer setzt den Sound, wer kuratiert den Content, wer modelliert die Dramaturgie? Manche Unternehmen nominieren dafür weiterhin Kanalverantwortliche. Andere delegieren diese Arbeit an Agenturen.

Um den Sound zu setzen, ist Konzeptionsarbeit nötig. Vieles, was vorher vielleicht implizit war, muss explizit gemacht werden, damit alle verstehen, worauf es im jeweiligen Kanal ankommt. Falls noch nicht geschehen, müssen Personas, Content Pillars und Styleguides entwickelt und festgeschrieben werden. Hinzu kommt: Wenn ein Kanal nicht mehr von einem eingespielten Team, sondern von unterschiedlichen Kommunikator*innen bespielt wird, braucht es Projektmanagement-Tools und Regeln, die die Zusammenarbeit strukturieren.

Jeder Change in der Unternehmenskommunikation braucht eine Strategie

Bei all diesen Schritten können wir Sie als Dienstleistungsagentur beraten. Falls gewünscht, setzen wir auch schon früher an: bei der Strategie. Denn sowohl die Umstellung auf einen Newsroom als auch das Bespielen verschiedener Kanäle sollte einem klaren Plan folgen. Was wollen wir wie wann erreichen – und auf welche Weise messen wir den Erfolg? Wie bündeln Sie mögliche Synergien in der Unternehmenskommunikation? So könnten wir in einem gemeinsamen Workshop herausfinden, dass für Ihr Unternehmen die Einführung eines Newsrooms zum jetzigen Zeitpunkt keinen Sinn ergibt. Oder Sie, im Gegenteil, bei diesem Vorhaben mit unserer Expertise begleiten.

Viele unserer Kund*innen unterstützen wir auch bei der Umsetzung ihrer Strategie und behalten zum Beispiel deren Social-Media-Kanäle im Blick. Das heißt: Themenverantwortliche aus dem Konzern versorgen unsere Social-Media-Redakteur*innen mit fachlichem Input. Wir als Agentur liefern die Ideation und die Produktion von zielgruppengenauem Content.

„Schnittstellen minimieren, Synergien schaffen“

Ein Unternehmen, das gerade erst im Frühjahr 2021 die Trennwände zwischen externer und interner Kommunikation eingerissen hat, ist die Bonner BWI GmbH. Trotz eines klaren Plans ist die Umstellung für die IT-Dienstleisterin der Bundeswehr ein großes Experiment, wie BWI-Kommunikationschef Jochen Reinhardt erklärt.

Die BWI GmbH ist ein stark wachsendes Unternehmen mit aktuell rund 6.000 Mitarbeiter*innen. Wie viele davon arbeiten seit Kurzem im neuen Newsroom zusammen?

Insgesamt sind wir 27 Mitarbeiter*innen aus Kommunikation und Marketing. Wir haben ja nicht nur die klassischen Aufgaben der Unternehmenskommunikation in den Newsroom integriert, sondern auch alle Marketingaufgaben wie Corporate Design, Markenführung, Employer Branding, Kampagnen- und Eventmanagement sowie Public Affairs und Verbandsaktivitäten – sukzessive nehmen wir künftig noch Kommunikationsfunktionen der Fachbereiche dazu.

Mit welchem Ziel?

Wir wollen Synergien schaffen und Schnittstellen minimieren. Ein Beispiel dafür ist das Eventmarketing: Hier hatten wir bislang eigene Teams für die interne und die externe Kommunikation. Dabei unterscheiden sich die Aufgaben bei einem Führungskräftemeeting nicht so sehr von denen bei einem Messeauftritt. Jetzt arbeiten alle im selben Team zusammen – und schnappen sich je nach Bedarf noch jemanden aus der Contentproduktion, um inhaltlich in die Tiefe zu gehen.

Synergien klingt gut. Aber geht nicht auch Know-how verloren, wenn man die „Kanalexpert*innen“ abschafft?

Zum einen haben wir weiterhin Kanalverantwortliche: Die übernehmen die Chefredakteur*innen-Funktion und das Community-Management und sind für die Weiterentwicklung eines Kanals zuständig. Zum anderen wollen wir aber gerade ganzheitlich und eben nicht kanalspezifisch denken.

Was bedeutet das?

Themenspezifisch bedeutet, dass wir alle Themen zuerst übergreifend in der Redaktionskonferenz besprechen und erst dort entscheiden, in welchen Kanälen wir ein Thema wie aufbereiten.

Ein Mitarbeiter*innenporträt könnte also zum Beispiel gleichzeitig im Social Intranet und auf LinkedIn gespielt werden.

Genau. Gerade das Employer Branding ist ein wichtiges Feld für uns, weil wir pro Jahr um etwa 500 bis 800 Mitarbeiter*innen wachsen. Ich sage immer: Wenn man die Start-ups herausrechnet, ist die BWI das am stärksten wachsende Technologieunternehmen Deutschlands.

Die BWI steht noch am Anfang der Umstellung. Keine Angst, dass der Change-Prozess schwierig wird?

Da haben wir vorgesorgt und die Umstellung bewusst mit einer Restrukturierung verbunden. Oft entsteht so ein Newsroom rein virtuell, und die Mitarbeiter*innen bleiben in ihren Organisationen. Da bleibt die Gefahr des Silo-Denkens. Um das aufzulösen, haben wir uns auch organisatorisch umgestellt. Das ist mit der Gremienbeteiligung und Mitbestimmung zwar etwas aufwendiger, aber dafür starten wir nun alle auf derselben grünen Wiese.

Spannende Zeiten für mein Team und mich in der BWI GmbH: Wir führen für unsere Kommunikations- und Marketingaufgaben das Newsroom-Prinzip ein. Damit wollen wir in unserer Arbeit schlagkräftiger und konsistenter werden. Das heißt konkret: Wir schaffen die Trennung von interner und externen Kommunikation ab und bündeln die komplette inhaltliche Arbeit in der Contentproduktion.

Jochen Reinhardt, Director of Communications & Marketing bei der BWI GmbH

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