Unabdingbar für Führungskräfte: Offene Kommunikation im Change-Management

Wir sind mittendrin: im Change-Prozess.

Unternehmen, Teams, alle Stakeholder: Sie mussten ihre Kommunikation und Organisation umkrempeln, um in der Corona-Pandemie zu bestehen. Der erzwungene Wandel ist anstrengend, vor allem für Führungskräfte. Wie kann der digitale Wandel gelingen? Und wie kommuniziert man als Manager seinen Change-Prozess in das Home Office der Mitarbeiter?

8 Thesen zur digitalen Fitness im Dauer-Ausnahmezustand.

1. Corona erzwang einen Change-Prozess in den Unternehmen

Lockdown, Arbeitsverbote, Grenzschließungen, am Boden gebliebene Flieger, unterbrochene Lieferketten, Auftragsstornos, Stillstände, Abstände, Homeoffice: Die Corona-Pandemie schockte Unternehmen und erzwang neues Denken und Handeln.

Noch zu Jahresbeginn 2020 stellte das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO fest:

• Mittelständischen Industrieunternehmen in Deutschland fehlt es bei der Digitalisierung an Fokus und Richtung, Strategie und Konsequenz.
• Topführungskräfte zeigen zu wenig Veränderungswillen. Hier stößt man nicht nur bei den Mitarbeitern auf Widerstände.
• Die intensive Arbeit mit bestehenden Kunden ist erfolgreich. Das erweist sich als schlechter Startpunkt für neue Geschäftsmodelle.
• Es gibt zu wenige kreative Köpfe.

Klingt fast wie Schnee von gestern. Denn inzwischen haben Industrieunternehmen

• in Produktion und Logistik Tools etabliert, die coronakonformes Arbeiten ermöglichen,
• Plattformen eingeführt oder ausprobiert, die neue, komfortable Prozesse in Vertrieb und Logistik erlauben,
• digitale Kundenevents und Messen veranstaltet,
• Online-Hauptversammlungen abgehalten,
• Roll-outs neuer Prozesse und Produkte ohne Dienstreisen und Präsenzpräsentationen geschafft,
• das Homeoffice in ungeahntem Ausmaß ermöglicht,
• ihre Beschäftigten besser digital ausgestattet und
• sie in der Nutzung dieser Tools fit gemacht.

2. Die Corona-Krise ist zwar eine Chance für Change-Prozesse, aber …

… veränderte Schichtsysteme, Kurzarbeit oder das komplette Stilllegen oder Verlagern von Prozessen haben nicht nur Vorteile:

• Der informelle Austausch, oftmals eine Quelle der Kreativität, entfällt.
• Der Zusammenhalt der Belegschaft sinkt. Das betrifft besonders diejenigen, die noch nicht lange an Bord sind oder als Freie und Teilzeitkräfte auch zuvor schon seltener präsent waren. Dies stellt gerade das Management vor die Herausforderung, eine interne Kultur zu schaffen, die auch im Homeoffice ankommt. 
• Informationslücken und Know-how-Defizite fallen nicht oder später auf. 
• Interne Konflikte können zu lange verdeckt schwelen, ehe sie eine produktive Auflösung erfahren. Hier fehlt besonders die direkte, offene Kommunikation.
• Virtuelle Kommunikation führt zu Informationsüberdruss und Ermüdung.

Mehr noch: Umsatzeinbrüche verhindern Investitionsvorhaben – auch solche in die Digitalisierung. Nichtsdestoweniger

• braucht der stationäre Handel digitale Geschäftsmodelle, denn eine Rückkehr zum Einkaufsverhalten vor Corona ist sehr unwahrscheinlich,
• sind stabile Datenleitungen unverzichtbar – wer hier schwächelt, kegelt sich aus dem Wettbewerb,
• müssen auch kleine und mittlere Unternehmen die Potenziale künstlicher Intelligenz nutzen, um Kundenverhalten aufzuschlüsseln und ihre Angebote zu optimieren,
• bleiben in und nach der Krise Innovatoren mit Lösungskompetenzen -gerade für das digitale Business- gefragt: Unternehmen müssen für diese Talente attraktiv bleiben.

3. Gut für die Digitalisierung: eine starke, offene Unternehmenskultur

Eine starke, offene Unternehmenskultur, die digitale Initiativen und Talente fördert, stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor der Digitalisierung dar. Dies wiederum zahlt auf den Geschäftserfolg an sich ein, wie die Boston Consulting Group ermittelte.

Offene, effektive Kommunikationsformen innerhalb von digitalen Teams, sowie zwischen Mitarbeitern und Management aufzubauen, ist eine Herausforderung. Meist bleibt gerade digitale Kommunikation eher indirekt, taktisch und fokussiert auf Informationen und ausgewählte Themen. Dabei wird zu wenig Kontext kommuniziert, was gerade für das erfolgreiche Management digitaler Veränderungsprozesse fatal sein kann. Als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Transformation gelten:

• Das Managementteam formuliert und vermittelt eine klare Transformationsstory.
• Digitale Tools werden implementiert, um Informationen in der gesamten Organisation besser zugänglich zu machen. Welche Mitarbeiter und welche Teams bestimmte Informationen benötigen und erhalten sollte von vorneherein geklärt werden.
• Erfahrene Manager stellen die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten und den Transformationsinitiativen sicher.

4. Ihr Unternehmen hat eine Change Story? Bestens!

Steht in der aktuellen Situation der Wandel Ihres Unternehmens im Vordergrund, erläutern Sie Ihren Stakeholdern den Sinn, das Timing und die Schritte der Veränderung. Dies sollte Ihre Change Story zeigen:

• die Ziele, die Ihr Unternehmen mit der Digitalisierung verfolgt,
• die Gründe, aus denen der Wandel wichtig ist,
• die Leistungskennzahlen, die sich verbessern sollen,
• das Timing der nächsten Schritte und
• die Veränderungen, die im Arbeitsalltag zu erwarten sind.

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Exkurs: Die Firma Bauer & Boecker und der Wandel

Das traditionsreiche Familienunternehmen Bauer & Boecker in Remscheid stellt Inspektionswerkzeuge und LED-Maschinenleuchten her. Um das Innovationstempo zu beschleunigen und kreative Arbeitsweisen in ihrem Unternehmen zu implementieren, vernetzte sich Geschäftsführerin Inga Bauer bereits vor Jahren mit der Berliner Start-up-Szene und steckte ihre Belegschaft mit ihrer Experimentierfreude für digitale Themen an.

In der Corona-Krise entwickelten die Mitarbeiter bei einem Shopfloor-Meeting die Idee, auf den Maschinen des Unternehmens ein Schutzvisier gegen die Tröpfcheninfektion herzustellen.

• Der Industriedesigner schuf innerhalb eines Tages einen Prototyp.
• Innerhalb eines weiteren Tages stand das Konzept für die Serienfertigung.
• Die PR- und Marketingabteilung erstellte ein Erklärvideo, und warb auf den Social-Media-Kanälen für das Produkt.
• Das Visier lässt sich im A4-Umschlag verschicken und wird vom Endkunden montiert.
• Der IT-Spezialist von Bauer & Boecker verband die verschiedenen Vertriebsplätze über ein Sales-Tool, sodass der Verkauf des Schutzvisiers beginnen konnte. 

Außerdem nutzte das Team die krisenbedingt verhaltene Nachfrage im Industriebereich dafür, um die Maschinenleuchten weiterzuentwickeln, sodass sie als Home-Leuchten mit Industriecharakter verwendet werden können.

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5. Ihre digitale Kommunikation hat noch Potenzial? Nutzen Sie es!

Unternehmen im Change-Prozess stoßen auf typische Hindernisse. Oft stehen der Transformation entgegen:

• mangelnde Fähigkeiten und suboptimale Anwendung der Neuerungen,
• fehlende Neuorganisation des Unternehmens, die für die Implementierung der Neuerungen erforderlich ist,
• fehlende Anpassung von Prozessen,
• fehlende Schaffung notwendiger neuer Prozesse,
• mangelnde technische Integration der digitalen Technologien in die bisherige Infrastruktur beziehungsweise stockende technische Implementierung.
• Widerstände der Mitarbeiter auf Grund von unprofessioneller Kommunikation des Managements.
• fehlen einer Kultur, die Veränderung im Unternehmen grundsätzlich positiv besetzt und integriert.

Um auf der digitalen Reise die Kluft zwischen vorhandenen und erforderlichen Qualifikationen zu schließen, sind digitale Tools den klassischen häufig sehr klar überlegen. Dies sind die Vorteile:

• Digitale Kommunikation bietet mehr Raum für Kreativität.
• Digitale Kommunikation ist bidirektional und erlaubt einen schnelleren unternehmensweiten Lernprozess als Top-down-Kommunikation.
• Digitale Kommunikation fördert abteilungsübergreifenden Austausch.
• Digitale Kommunikation lässt sich präzise auf die Informationsbedürfnisse der jeweiligen Teilzielgruppen zuschneiden.

6. Digitale Kommunikation zeigt die bessere Performance im Change Management

Nicht nur in der Kommunikation des Change-Prozesses erweisen sich digitale Kanäle als überlegen. Dies gilt ebenso für die Kompetenzentwicklung: Hier auf zeitgemäße Weise zu agieren, gilt als zentraler Baustein der Digitalisierung im Unternehmen. Lassen Sie sich auch in der Weiterbildung und Organisation von digitalen Tools unterstützen. Denn:

• digitales Lernen kann in Mikro-Einheiten und unmittelbar am Arbeitsplatz erfolgen,
• die Lernfortschritte sind direkt ersichtlich,
• das Lernen im Team wird durch user generated Content und durch Kollaborationstools gefördert,
• Lerninhalte mit hoher Qualität lassen sich preisgünstig skalieren,
• zeitgemäßes, komfortables Lernen mit Belohnungseffekten setzt Anreize, am Ball zu bleiben.

7. Dies brauchen Sie, um Change-Kommunikation maßgeschneidert abzuliefern

Professionalisieren Sie Ihr Change Management. Proaktives Vorgehen, motivierte und gestärkte Führungskräfte und Transparenz wirken einem vorzeitigen Erlahmen entgegen. Dies sind zentrale Schritte:

• Assessment der Situation: Wie komplex ist das Transformationsvorhaben, wie komplex ist das Umfeld?
• Assessment der Zielgruppen: Welche Erwartungen, welches Informationsbedürfnis und welche Vorbehalte haben Topmanagement, Multiplikatoren und Mitarbeiter?
• Partizipation: Die Befunde aus den Stakeholder-Interviews und -Workshops bilden eine wesentliche Planungsgrundlage für Ihre Kampagne/Ihren Kommunikationsplan.
• Interaktivität: Nutzen Sie Feedbacks und Zwischenergebnisse, um Ihre Zielgruppe auch im laufenden Prozess zu beteiligen und um Kommunikationsschritte agil anzupassen.
• Schaffen Sie soziale Events und Belohnungssysteme: Die sozialen Medien stellen dafür eine ideale Plattform dar. Hier können zum Beispiel Meilensteine nach außen kommunizieren und während des Wandels die Stakeholder rund um Ihr Business versammeln.

8. Nicht zuletzt: Stärken Sie die Führungskräfte Ihres Unternehmens für den Change-Prozess

Führungskräfte stehen im Change-Prozess in einem besonderen Spannungsfeld. Sie müssen:

• umwälzende Innovationen vorantreiben und zugleich erfolgreiche Geschäftsfelder und Bestandskunden pflegen,
• eine Zweiklassenbelegschaft – Wissende und nur langsam Lernende – verhindern,
• die Beschäftigten begleiten und motivieren – oft, ohne ihnen überhaupt noch persönlich zu begegnen, 
• Risiken eingehen und dennoch Vertrauen genießen,
• oft nur noch auf Ad-hoc-Situationen reagieren und trotzdem für Transparenz sorgen.

„Führungskräfte haben in Krisen und Veränderungen wie durch die Corona-Krise spürbar mehr Belastung, und Führungsaufgaben verlagern sich. Die Anforderungen an Führungskräfte werden auf Dauer steigen – gerade im Bereich der Kommunikation.“

Stefan Bales, Geschäftsführer von Rheindigital

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