Employer Branding der Zukunft: Diversity-Management im Unternehmen
Rheindigital – das „D“ steht für Diversity: Seit fast einem Jahr haben wir in unserer Agentur eine Diversity-Managerin. Grund genug, den Fokus auf Erfahrungen und Learnings aus dieser Zeit zu richten.
Unsere Diversity-Managerin Yvonne Cramer erläutert im Interview:
- Was Diversity-Management ist
- Warum Diversity-Management im Unternehmen wichtig ist
- Was sie als Diversity-Managerin macht
- Wie man zielgerichtet eine Diversity-Strategie umsetzt
- Wie man am besten mit Widerständen umgeht
„Mit unserer Diversity-Strategie und den daraus resultierenden großen und kleinen Maßnahmen machen wir Rheindigital auch kulturell fit für die Zukunft.“Yvonne Cramer, Diversity-Managerin, Rheindigital
Wie ist der Begriff Diversity-Management entstanden, und was verbirgt sich dahinter?
Die Diversity-Debatte startete ursprünglich in den USA in den 1960er-Jahren und richtete sich gegen die Benachteiligung von Frauen oder Menschen mit anderer Hautfarbe auf dem Arbeitsmarkt. Sie zielte also auf mehr Chancengleichheit ab.
Seit den 1990er Jahren wird der Begriff „Diversity-Management“ auch im deutschsprachigen Unternehmenskontext verwendet und beschreibt hier ein ganzheitliches Managementkonzept. Es ist auf die Anerkennung und Wertschätzung aller Mitarbeitenden ausgerichtet, unabhängig von deren individuellen Persönlichkeitsmerkmalen sowie Lebensstilen oder -entwürfen.
Und was ist das grundlegende Ziel von Diversity-Management?
Das grundlegende Ziel ist es, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede aller Mitarbeitenden zu erkennen, organisationsrelevante Aspekte dieser Vielfalt zu identifizieren und für die Organisation zu nutzen. Außerdem soll damit ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, das inklusiv und frei von Vorurteilen sowie Benachteiligungen ist.
Warum sollten Unternehmen Diversity-Management betreiben?
Aus meiner Sicht gibt es dafür sehr gute Gründe. Zum einen erhöht es die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden. Mangelnde Wertschätzung gehört zu den Top-Gründen, warum Menschen sich überlegen, ein Unternehmen zu verlassen, bzw. es dann auch tatsächlich tun. Diversity-Management erhöht also die Bindung an das Unternehmen. Und macht es so auch für zukünftige Bewerberinnen und Bewerber attraktiv.
Was hat Diversity-Management mit Arbeitgeberattraktivität zu tun?
Bis 2035 werden Schätzungen zufolge ca. 7 Millionen Arbeitskräfte fehlen, nämlich genau dann, wenn die sogenannte Boomer-Generation in Rente gegangen ist. Recruiter*innen merken ja schon heute an allen Ecken, dass Personal fehlt. Und derzeit befinden wir uns bei „nur“ 2 Millionen fehlenden Fachkräften. Wie will sich ein Unternehmen also von anderen unterscheiden, wenn es darum geht, in Zukunft neue Talente für sich zu gewinnen? Zum Beispiel durch Diversity-Management!
Was bedeutet Diversity-Management speziell im Dienstleistungsbereich?
Gerade im Dienstleistungsbereich, wie bei uns im Agenturbusiness, steigert Diversity-Management die Kompetenz und Glaubwürdigkeit gegenüber der Kundschaft. Das ist wichtig, da Konzerne in den Bereichen Diversity & Inclusion entweder selbst schon Maßnahmen ergriffen haben oder planen, dies zu tun. Für unsere Agentur mit dem Schwerpunkt Social Media ist es daher hundertprozentig von Vorteil, diese Kundinnen und Kunden beraten zu können. Das gilt zum Beispiel für compliancerelevante Vorfälle, im Community Management oder bei Shitstorms. Auch zur Vorbeugung eben dieser Ereignisse ist Diversity-Management wichtig.
Für mich ist Diversity-Management ein absolut entscheidender Faktor, es ist sozusagen das Employer Branding der Zukunft.Yvonne Cramer, Diversity-Managerin, Rheindigital
Was macht eine Diversity-Managerin, vor allem: Wie fängt sie an, Diversity-Management im Unternehmen zu implementieren?
Wir bei Rheindigital gehen hier in drei Stufen vor. Am Anfang stand die Analyse des Unternehmens. Wo liegen unsere Stärken bezogen auf Diversity? Wo unsere Schwächen? Welchen externen Risiken sind wir aber auch ausgesetzt bzw. welche Chancen bieten uns externe Entwicklungen. Dies können politische oder demographische Trends sein.
Aus der Analyse lassen sich dann im zweiten Schritt Handlungsfelder identifizieren, Ziele für diese Handlungsfelder definieren und Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele ableiten.
Je besser wir als Mitarbeitende von Rheindigital Vielfalt einbringen können, desto stärker sind wir sensibilisiert für gesellschaftliche Ansprüche und können unsere Arbeit danach ausrichten.Yvonne Cramer, Diversity-Managerin, Rheindigital
Was können das für Maßnahmen sein?
Beispielsweise Trainings zum Thema Unconcious Bias, Cook-Your-Culture-Events oder ein Kalender, der die Feiertage unterschiedlicher Kulturen nennt. Auch Sprachtrainings zur besseren Verständigung der international gemischten Teams können dazu gehören. Je nachdem, welche Anforderungen das Unternehmen hat, ist da von kleinen Veränderungen bis hin zu großen Aktivitäten alles möglich.
Wie priorisiert man die Diversity-Maßnahmen?
Eine zentrale Frage für den dritten Schritt, nämlich die Umsetzung dieser Maßnahmen! Dazu gehören folgende Überlegungen: Welche Maßnahmen können wir als Quick Wins, also sofort und in unter drei Monaten, umsetzen? Welche kurzfristig in drei bis sechs Monaten? Welche mittelfristig in sechs bis zwölf Monaten? Und welche sind langfristig, also in 12 + Monaten anzusetzen? Darüber hinaus muss ein Budget für diese Maßnahmen festgelegt und Instrumente zur Erfolgsmessung ausgemacht werden.
Wie hat man sich die Erfolgsmessung des Diversity-Managements vorzustellen?
Sie ist für mich persönlich einer der schwierigsten Punkte, da sich das Ganze ja nicht monetär in der Buchhaltung niederschlägt. Zumindest nicht kurz- bis mittelfristig. Ich empfehle hier regelmäßige Umfragen in der Belegschaft mit den immer gleichen Fragen, damit über einen Zeitraum X ein Vergleich stattfinden kann. Außerdem kann die Recruiting- bzw. Fluktuationsquote auch Aufschluss über eine erfolgreiche Implementierung des Diversity-Managements und den entsprechenden Maßnahmen geben.
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Tipps für den Start des Diversity-Managements
1. Genug Zeit dafür einplanen – bezogen auf Arbeitsstunden. In vielen Unternehmen ist die Position der/des Diversity-Manager*in eine Vollzeitstelle, und das nicht ohne Grund. Sicher lässt sich mit kleinem Zeitbudget starten, aber je nach Anforderungen im Unternehmen und Anzahl der Mitarbeitenden sollte dieses nach Bedarf angepasst werden. 2. Nicht alleine dafür zuständig sein. Eine hauptamtliche Diversity-Managerin ist zwar empfehlenswert. Doch nur, wenn noch andere aus der Belegschaft mit einbezogen sind und in ihren Teams als Botschafter*innen fungieren, wird das Vorhaben zum Erfolg. 3. Nicht zu viele Handlungsfelder auf einmal vornehmen. Engagierte Menschen ändern gern alles auf einmal. Die Gefahr ist, dass dies sie selbst, die Führung und/oder die Belegschaft überfordert. Es wäre einfach zu schade, wenn aus diesem Grund die Initiativen im Sande verliefen. Lieber mit einem oder zwei Handlungsfeldern beginnen. Ist dies gut gelaufen, nimmt man sich das nächste vor.
Wie ist deine Erfahrung mit Widerständen?
Widerstände sind tatsächlich nicht sehr selten, egal ob auf Führungs- oder auf Mitarbeitendenebene. Das habe ich vor allem in meiner Ausbildung zur Diversity-Managerin von anderen Ausbildungsteilnehmenden erfahren. Diese Widerstände können unterschiedliche Ursachen haben. So könnte der Wunsch nach der Einführung von Diversity-Management für den einen oder die andere so wirken, als wolle man damit ausdrücken, dass irgendetwas im Unternehmen nicht stimmt. Oder es fehlt gegebenenfalls das Bewusstsein für Diskriminierung oder für Privilegien.
Kannst Du ein Beispiel nennen?
Das Thema Gleichstellung der Geschlechter etwa wird gerne biologisiert à la „Frauen und Männer sind eben so“. Die Geschlechterrollen werden damit zur Natur erklärt und festgeschrieben. Möglicherweise fehlt es hier häufig an Wissen oder an Bereitschaft zur Veränderung. Dabei geht es lediglich um eine Verbesserung des Miteinanders für alle und nicht um ein Gegeneinander einzelner Gruppen.
Wie geht man am besten mit Widerständen um?
Aus meiner Sicht sollte man diesen Widerständen zunächst auf emotionaler Ebene begegnen. Das bedeutet, Unsicherheiten und Irritationen anzuhören, ernst zu nehmen und aufzufangen. Jemanden, den man emotional nicht abgeholt hat, wird man nicht mit noch mehr Wissen über ein Thema überzeugen. Also erst für Verständnis und einen Perspektivwechsel werben, dann erst Wissen liefern. Erst dann kommt die kognitive Ebene, also das Liefern von Fakten, die möglicherweise falschen Annahmen begegnen und sie aushebeln.
Danke für das spannende und aufschlussreiche Interview!
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